「昔からの付き合いだから…」その一言が会社を危うくする？サプライヤー評価制度で“最強のパートナー”を育てたA社の話

【この記事はこんな方に向けて書いています】

「昔からの付き合いだから」という理由で、特定の取引先をなんとなく使い続けている経営者・購買担当者の方
取引先からの納期遅延が常態化しているが、強く言えずに黙認してしまっている方
納品される部品や原材料の品質にバラつきがあり、現場の生産性や最終製品の品質に悪影響が出ていると感じる方
価格交渉をしたいが、客観的なデータがなく、いつも相手の言い値で取引してしまっている方
公平な基準で取引先を評価し、本当に信頼できるパートナーと、より強固な関係を築いていきたいと考えている方

もし、一つでも「うちの会社のことだ…」と思う節があれば、この記事は、あなたの会社のサプライチェーンを、より強く、よりしなやかに変革するための、重要なヒントになるはずです。

これは、長年の「なあなあな関係」に依存した結果、品質と納期の問題に苦しんでいた、とある中小企業A社が、データに基づいた公平な「サプライヤー評価制度」を導入することで、取引先との関係を劇的に改善し、会社全体の競争力を向上させた、感動のストーリーです。

この記事を読み終える頃には、あなたの会社が、いかにして「なあなあな関係」から脱却し、最高のパフォーマンスを発揮してくれる“最強のパートナー”を育てていくことができるのか、その具体的で実践的な方法が、明確に見えていることでしょう。

「また遅延か…」なあなあな関係が招いた、品質と納期のWパンチ

A社は、独自の技術を持つ、地域でも評判の製造業。しかし、その内部では、長年の商習慣が引き起こす、静かな問題が深刻化していました。

購買部門を長年一人で切り盛りしてきたベテランのBさん。彼の仕入れ先選定の基準は、シンプルでした。「C社さんとは、先代の社長からの付き合いだからな」「D社の営業マンは、よく顔を出してくれて熱心だから」。つまり、「昔からの付き合い」や「担当者との人間関係」が、すべてでした。

この「情」を重んじるスタイルは、一見、日本の美徳のように思えます。しかし、その裏側で、A社の経営は確実に蝕まれていたのです。

常態化する「納期遅延」： C社からの部品納品は、いつも約束の納期から2、3日遅れるのが当たり前。「まあ、C社さんだから仕方ないか…」。社内では、誰もがそう諦めていました。しかし、そのたった数日の遅れが、A社の生産計画全体を狂わせ、最終的な顧客への納期遅延という、最悪の事態を引き起こす原因となっていました。
見過ごされる「品質問題」： D社から納品される部品は、価格は安いものの、品質にバラつきがありました。平均して5%ほどの不良品が混じっており、A社の製造ラインでは、その選別と手直しのために、余計な時間と人件費が発生。この「見えないコスト」が、A社の利益を圧迫していました。
交渉力を失った購買部門： Bさんが価格交渉を試みても、相手からは「いつもお世話になっていますから、これで精一杯ですよ」とかわされるだけ。相手のパフォーマンス（品質、納期）に対する客観的なデータがないため、「この品質では、この価格は高い」といった、根拠のある交渉が全くできなかったのです。

専門家の間では、こうした品質の悪さが引き起こす無駄なコスト（COPQ：Cost of Poor Quality）は、企業の売上高の15%〜20%に達することもあると言われています。A社は、「なあなあな関係」を維持するために、毎年、莫大な利益をドブに捨てているのと同じ状態だったのです。

なぜ変えられない？「勘と経験」と「情」という名のブラックボックス

なぜ、A社は、これほど問題が明確になっているにも関わらず、取引先との関係を見直すことができなかったのでしょうか。

その根本原因は、サプライヤー管理という業務が、ベテラン担当者Bさんの「勘と経験」と「情」によって成り立つ、完全なブラックボックスと化していたからです。

「勘と経験」への過信： 「この手の部品なら、C社が一番だ」「D社は安いけど、ちょっと危ないな」。Bさんの頭の中には、長年の経験に基づいた評価軸がありました。それはかつては会社の財産でしたが、時代の変化とともに、その判断基準は客観性を失い、硬直化していました。
「情」という名の、断れないしがらみ： 「先代の社長に、昔助けてもらった恩があるから…」「担当のEさん、いつも頑張ってくれているし、厳しいことは言いにくいな…」。こうした個人的な感情やしがらみが、ビジネスとしての合理的な判断を鈍らせていました。パフォーマンスが悪いと分かっていても、関係を断ち切れない。これは、多くの中小企業が抱える、根深い問題です。
判断基準の不在： 「納期は遅れがちだけど、品質は良いC社」と、「納期は守るけど、品質に難があるD社」。果たして、A社にとって、どちらが「より良い取引先」なのでしょうか？この問いに、誰も答えることができませんでした。なぜなら、そこには全社共通の「客観的な物差し」が存在しなかったからです。この物差しがない限り、取引先の見直しは、単なる「担当者の好き嫌い」と見なされ、社内の理解を得ることも困難だったのです。

「良い取引先」を科学する。サプライヤー評価制度という名の“共通の物差し”

このブラックボックス化した状況を打破するため、A社の経営陣が、私たち専門家と共に導入を決断したのが「サプライヤー評価制度」でした。

サプライヤー評価制度とは？

難しく考える必要はありません。要するに、「取引先を、あらかじめ決められた客観的な基準で点数化（スコアリング）し、定期的に成績表をお渡しする仕組み」のことです。

これは、ダメな取引先を罰するための制度ではありません。A社が「何を大切にしているのか」というメッセージを明確に伝え、お互いが同じ目標に向かって成長していくための、公平で透明な「共通の物差し」を作る試みです。

A社が設計した「評価シート（スコアカード）」の項目は、非常にシンプルでした。

【A社のサプライヤー評価シート（100点満点）】

① 品質 (Quality)：40点 納品時の不良率、品質トラブルの発生件数など
② 納期 (Delivery)：30点 納期遵守率（約束の日に、きちんと納品されたか）
③ 価格 (Cost)：20点 価格の競争力、コストダウンへの貢献度など
④ 対応力 (Service)：10点 問い合わせへの回答スピード、技術的な提案力など

そして、この中で最も重視したのが「品質」と「納期」でした。この重み付けによって、「A社は、何よりも品質と納期を大切にする会社なのだ」という、明確な方針を、全取引先に示すことができるのです。

導入は難しくない！「評価と育成」を両輪にする3つのステップ

「こんな制度を導入したら、取引先から反発されるんじゃないか？」当然、そんな懸念もあるでしょう。A社が、この制度をスムーズに導入し、むしろ取引先との関係を強化できたのには、丁寧に進めた3つのステップがありました。

ステップ１：「皆様との関係を、もっと良くするためです」と、目的を共有する A社は、一方的に制度を始めるのではなく、まず主要な取引先を集めて説明会を開きました。「これは、皆様をランク付けして切り捨てるためのものではありません。私たちが何を重視しているかを明確にし、皆様と共に成長していくための、新しい取り組みです。ぜひ、ご協力ください」。この誠実な対話が、取引先の不要な警戒心を解きほぐしました。

ステップ２：最初の3ヶ月は「お試し期間」として、データを集める いきなり「あなたの成績はCランクです」と通告してはいけません。最初の3ヶ月は、まず客観的なデータを集めることに徹しました。納期遵守率や不良率を、ただ淡々と記録していく。そして、その結果をグラフなどで「見える化」し、社内で共有しました。これにより、「勘」ではなく「事実」に基づいて、取引先のパフォーマンスを語る土壌ができたのです。

ステップ３：「フィードバック面談」で、一緒に改善策を考える 3ヶ月後、各取引先と個別に面談の場を設けました。成績の良い取引先には、「いつも高い品質をありがとうございます。つきましては、来期の新製品の案件を、優先的にお願いできませんでしょうか」と、具体的なメリットを提示。一方、成績の振るわなかったC社には、「納期遵守率が75%でしたが、何か社内でお困りのことはありませんか？例えば、弊社の生産計画を早めにお伝えすることで、改善できることはないでしょうか？」と、一緒に課題を解決するパートナーとしての姿勢を示しました。

評価制度は、相手を切り捨てるための「ナイフ」ではありません。相手と共に成長するための「コンパス」なのです。この「評価と育成」を両輪で回すアプローチが、成功の最大の鍵でした。

納期遵守率99%へ！“なあなあ”を脱したA社に起きた奇跡

この制度が浸透し始めた半年後。A社とそのサプライチェーンには、奇跡ともいえる変化が起こっていました。

効果１：サプライヤー全体のパフォーマンスが劇的に向上 それまで75%だったC社の納期遵守率は、A社との共同改善の末、98%にまで向上。D社の不良率も、品質基準が明確になったことで、5%から1%未満にまで改善されました。取引先が「A社に評価されている」という良い意味での緊張感を持ち、パフォーマンスが全体的に底上げされたのです。

効果２：データに基づいた、戦略的な購買活動の実現 購買担当Bさんの仕事は、価格交渉と発注作業だけではなくなりました。サプライヤーの評価データに基づき、「この案件は、品質評価No.1のE社に任せよう」「F社は価格競争力があるから、汎用部品で発注量を増やして、さらなる単価引き下げを交渉しよう」といった、戦略的な意思決定ができるようになりました。結果として、年間の仕入れコストを5%削減することにも成功しました。

効果３：「最強のパートナーシップ」の構築 定期的なフィードバック面で、A社と優良な取引先との間には、これまでになかった強い信頼関係が生まれました。「A社のためなら、一肌脱ごう」。そんなパートナー企業が増えたことで、A社のサプライチェーンは、多少の外部環境の変化にも揺るがない、強靭なものへと生まれ変わったのです。

「勘」と「情」の経営から、「信頼」と「データ」の経営へ

「昔からの付き合い」や「担当者との人間関係」。それは、もちろんビジネスにおいて大切な要素です。しかし、それだけに依存した経営は、あまりにも脆く、危険です。本当の信頼関係とは、なあなあな関係の中には生まれません。お互いがプロフェッショナルとして、明確な基準と、客観的なデータに基づいて向き合い、共に成長を目指していく。そのプロセスの中にこそ、育まれるものです。

サプライヤー評価制度の導入は、購買部門だけの話ではありません。それは、会社の「体質」そのものを、より強く、よりフェアで、より成長志向なものへと変える、経営改革そのものなのです。

あなたの会社のサプライチェーンは、本当に、あなたの会社の成長を支える強固な基盤となっていますか？その大切なパートナーシップを、これからも「勘」と「情」だけに委ねますか？

「うちの会社に合った評価基準って、なんだろう？」「どうやって取引先に説明すれば、納得してもらえるだろうか？」

その第一歩から、私たち専門家が、あなたの会社に寄り添ってサポートします。まずは、あなたの会社のサプライヤー管理に潜むリスクと可能性を可視化する「無料サプライヤーリスク診断」から、始めてみませんか？