【事例】なぜ、あのシステム刷新プロジェクトは失敗しなかったのか？ITコンサル活用術

【この記事はこんな方に向けて書いています】
✅ システム刷新を考えているけど、何から手をつけていいか分からない経営者の方
✅ ITプロジェクトを進めるにあたり、社内に専門知識を持つ人材がいなくて不安な担当者の方
✅ 過去にベンダーに任せきりにして、システム開発で苦い経験をしたことがある方
✅ DX（デジタルトランスフォーメーション）を進めたいが、具体的な進め方が見えない方
✅ ITコンサルに興味はあるけど、「費用が高そう」「何をやってくれるのか分からない」と感じている方

システム刷新やIT導入は、企業の成長を加速させる大きなチャンスです。しかし、その裏側では多くのプロジェクトが計画通りに進まず、大きな損失を生んでいる現実をご存知でしょうか？ある調査によれば、ITプロジェクトの成功率はわずか3割程度とも言われています。残りの7割は、予算超過、納期遅延、あるいは導入したものの全く使われないといった、何らかの「失敗」に終わっているのです。

なぜ、これほど多くのプロジェクトが失敗してしまうのでしょうか？その原因は、「要件定義の甘さ」「ベンダーとの認識齟齬」「社内の協力体制の欠如」など様々です。特に、ITの専門家が社内にいない中小企業の場合、何が正解か分からないまま手探りで進めてしまい、気づいた時には後戻りできない状況に陥っているケースが少なくありません。

しかし、ご安心ください。ある「たった一つの選択」によって、この失敗確率を劇的に下げ、プロジェクトを成功に導いた企業があります。

本記事では、20年ものの古いシステムに悩まされていた中小企業A社が、ITコンサルタントとタッグを組むことで、どのようにして困難なシステム刷新プロジェクトを成功させたのか、その具体的な道のりと成功の秘訣を、事例として詳しくご紹介します。この記事を読めば、あなたの会社のシステム刷新プロジェクトが成功するイメージが、きっと鮮明になるはずです。

7割が失敗？システム刷新プロジェクトの厳しい現実

「新しいシステムを導入して、業務を効率化するぞ！」そんな意気込みでスタートしたはずのプロジェクトが、いつの間にか暗礁に乗り上げてしまう。これは、決して他人事ではありません。

実際に、ITプロジェクトの失敗に関するデータを見てみると、その深刻さがよくわかります。

失敗の要因	割合	具体的な内容
要件定義の不備	約45%	必要な機能が漏れていたり、逆に不要な機能が多すぎたりする。
コミュニケーション不足	約28%	経営層、現場、ベンダー間での意思疎通がうまくいかない。
プロジェクト管理の欠如	約15%	進捗や課題が管理されず、問題が大きくなってから発覚する。
その他	約12%	予算不足、技術的な問題、経営層のコミットメント不足など。

(出典：各種ITプロジェクトに関する調査レポートを基に作成)

このように、失敗の根本原因は技術的な問題よりも、むしろプロジェクトの進め方、つまり「マネジメント」の問題であることがほとんどです。

特に中小企業では、「システム担当者が他の業務と兼任しており、プロジェクトに集中できない」「ベンダーから専門用語ばかりの分厚い提案書が出てきても、内容を正しく評価できない」「現場の各部署からバラバラな要望が出てきて、収拾がつかなくなる」といった、特有の課題を抱えがちです。

これらの課題を自社だけで解決しようとすると、担当者に過剰な負担がかかり、結果的にプロジェクト全体が停滞してしまうのです。では、こうした厳しい現実を乗り越え、プロジェクトを成功させたA社は、一体何が違ったのでしょうか？

【成功事例】老朽化システムに悩んだA社の挑戦

ここでご紹介するのは、従業員50名ほどの製造業A社の事例です。A社は長年、業界内で高い評価を受けていましたが、その裏側では深刻な課題を抱えていました。

A社が抱えていた「根深い課題」

A社の心臓部である基幹システムは、なんと20年前に導入されたオフコン（オフィスコンピューター）でした。画面は真っ黒で、操作できるのはベテラン社員のAさんただ一人。まさに「属人化」の極みです。

非効率な手作業: 新しい販売管理システムや会計ソフトとの連携は一切できず、毎日Aさんがオフコンから出力した帳票を見ながら、別のシステムに手作業でデータを打ち込んでいました。
経営判断の遅れ: 月末にならないと正確な売上や利益が分からず、経営陣は常に「勘」に頼った意思決定をせざるを得ない状況でした。
事業継続のリスク: 「もしAさんが退職したら、会社の業務が完全にストップしてしまう…」社長は夜も眠れないほどの不安を抱えていました。

「もう限界だ…」社長が決断した日

ある日、競合のB社が新しいシステムを導入し、大幅な納期短縮を実現したという話が社長の耳に入ります。「このままでは、うちは時代に取り残される」。強い危機感を覚えた社長は、ついにシステムの全面刷新を決断しました。

しかし、いざシステム会社に声をかけようとした時、社長の脳裏に数年前の苦い経験がよぎります。当時、営業支援ツールを導入しようとしましたが、ベンダーの言う通りに進めた結果、現場の業務に全く合わず、誰も使わない「お荷物システム」になってしまったのです。「また同じ失敗は繰り返せない…」。

社内にITの専門家はおらず、誰に相談すればいいのか分からない。そんな八方ふさがりの状況で社長が出会ったのが、「ITコンサルタント」という存在でした。最初は「コンサルなんて、費用が高いだけじゃないか？」と半信半疑でしたが、「まずは話だけでも」と相談してみることにしたのです。

ITコンサルは具体的に何をしてくれたのか？

A社の社長から相談を受けたITコンサルタントは、まず「システムを作ること」ではなく、「会社の課題を解決すること」をゴールに設定しました。そして、以下のステップでプロジェクトを成功へと導いていきました。

ステップ1：徹底的な現状分析と課題の「見える化」 コンサルタントは、まず2週間かけて各部署の主要メンバーにヒアリングを行いました。営業、製造、経理、それぞれの業務フローを一つひとつ確認し、「どこに無駄があるのか」「何に困っているのか」を徹底的に洗い出していったのです。

驚いたことに、これまでA社の誰もが「当たり前」だと思っていた手作業の多くが、実はシステム化できるものばかりでした。コンサルタントは、複雑に絡み合った業務フローと課題を一枚の図にまとめ、「見える化」しました。これを見た社長は、「我々は、こんなにも無駄なことに時間を使っていたのか…」と愕然とすると同時に、解決すべき課題が明確になったのです。

ステップ2：経営課題に直結する「要件定義」 次に行ったのが、新しいシステムに求める機能や性能を決める「要件定義」です。通常、ここが一番失敗しやすいポイント。現場からは「あれも欲しい、これも欲しい」と無限に要望が出てきます。

しかし、コンサルタントは「その機能は、会社のどの経営課題を解決しますか？」という問いを繰り返しました。そして、「5年後の会社の成長に必要な機能は何か？」という未来からの視点で、本当に必要な機能を絞り込んでいきました。これにより、無駄な開発コストを抑え、投資対効果の高いシステム要件を固めることができたのです。

ステップ3：最適なパートナーを見つける「ベンダー選定」 要件定義書が固まると、次はいよいよ開発を依頼するシステム会社（ベンダー）選びです。コンサルタントは、A社の要件に合いそうなベンダーを5社リストアップし、提案を依頼しました。

各社からの提案書や見積もりを、コンサルタントが専門家の視点で徹底的に比較・分析。「この金額は妥当か」「この技術選定にリスクはないか」「A社の企業文化に合いそうか」といった多角的な評価を行い、最終的に2社に絞ってプレゼンテーションを依頼。社長や担当者は、専門家による「評価の物差し」があったおかげで、安心して最適な一社を選び抜くことができました。

ステップ4：ゴールまで伴走する「プロジェクトマネジメント」 ベンダーが決まってからも、コンサルタントの役割は終わりません。むしろ、ここからが本番です。開発プロジェクトの「監督」として、週に一度の定例会を主催し、進捗管理、課題管理、品質管理を徹底しました。

ベンダーから「仕様変更のため、追加費用と納期延長が必要です」といった交渉があった際も、コンサルタントが間に入り、本当に必要な変更なのか、もっと良い代替案はないのかを冷静に判断し、A社が不利にならないよう交渉を行いました。社内の担当者だけでは難しい、ベンダーとの対等なパートナーシップを築けたことが、プロジェクト成功の大きな要因となりました。

プロジェクト成功の裏にあった「3つの活用術」

A社の事例を振り返ると、彼らがITコンサルを単なる「外部の専門家」としてではなく、プロジェクトを共に推進する「パートナー」として、実に上手く活用していたことが分かります。その活用術は、大きく3つに集約されます。

活用術1：「翻訳者」としての役割を徹底的に使った 経営者が語る「もっとスピーディーな経営判断がしたい」という想いと、エンジニアが使う「データベースの正規化」といった専門用語。この間には、非常に大きな言葉の壁があります。ITコンサルタントは、この両者の間に立ち、お互いの言葉を「翻訳」する役割を果たしました。経営の言葉をITの言葉に、ITの言葉を経営の言葉に。この丁寧な翻訳作業があったからこそ、経営陣の想いが反映された、本当に使えるシステムが生まれたのです。

活用術2：社内の「推進役」として巻き込んでもらった 新しいシステムを導入する時、必ずと言っていいほど発生するのが現場からの抵抗です。「新しい操作を覚えるのが面倒だ」「今のやり方で困っていない」。こうした声は、プロジェクトの推進を妨げる大きな壁となります。 A社は、コンサルタントに各部署への説明会の実施や、導入後のメリットを具体的に伝える役割を依頼しました。第三者であるコンサルタントが客観的な視点で語ることで、現場の社員も「自分たちの仕事が楽になるなら」と前向きに捉えるようになり、スムーズな導入へと繋がりました。

活用術3：「第三者の目」で冷静な判断を仰いだ プロジェクトが進むにつれて、当事者はどうしても視野が狭くなりがちです。目の前の課題や納期に追われ、「本来の目的」を見失ってしまうことも少なくありません。 A社では、何か判断に迷った時、必ずコンサルタントに「我々の目的から考えて、この判断は正しいでしょうか？」と意見を求めました。常にプロジェクト全体を俯瞰している第三者の冷静な視点があったからこそ、道に迷うことなくゴールまでたどり着くことができたのです。

システム刷新でA社はどう変わったのか？

苦労の末に完成した新システムは、A社に劇的な変化をもたらしました。

項目	導入前（Before）	導入後（After）
データ入力・集計	担当者2名が毎日3時間かけて手作業	ほぼ自動化され、月5時間程度に
月次決算	翌月15日までかかっていた	翌月3営業日で完了
残業時間	経理・業務部で月平均40時間	月平均5時間まで削減
経営データ把握	月に1回、紙の報告書で確認	リアルタイムでいつでも確認可能に
コスト削減効果	–	年間約500万円（人件費換算）

数字に表れる効果はもちろんですが、最も大きな変化は社員の意識でした。面倒な手作業から解放された社員たちは、空いた時間でデータ分析を行ったり、新しいサービスの企画を考えたりと、より創造的な仕事に取り組むようになったのです。社長も、リアルタイムの経営データを基に的確な次の一手を打てるようになり、会社の業績は右肩上がりに成長を続けています。

A社の社長はこう語ります。「もし、あの時ITコンサルに相談していなかったら、今頃どうなっていたか…。おそらく、ベンダー選びで失敗し、また使えないシステムにお金を払うことになっていたでしょう。コンサル費用は決して安くはありませんでしたが、プロジェクトの成功と、その後の会社の成長を考えれば、これ以上ないほど価値のある投資でした。」